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2020年:给实体经济企业家10条建议

2020-01-16 10:42:04 围观 :

刚刚过去的2019年,企业经历了非常复杂的市场环境。一方面,全球经济复苏放缓;另一方面,国内经济增长保持在合理区间三大攻坚战取得关键进展,精准脱贫成效显著,金融风险有效防控生态环境质量总体改善,改革开放迈出重要步伐,供给侧结构性改革继续深化,科技创新取得新突破。


2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上,面临更加复杂的国内外环境,企业家们对于2020年怎么看,又要怎么干?


2020年:给实体经济企业家10条建议


2020年,这些大企业家们要这么干



新希望集团有限公司董事长刘永好:以数字化转型拥抱未来


从前的基础设施是水、电、气、铁路、公路和与之相配套的资源这是工业时代的基础设施。但2020年乃至未来的基础设施是什么呢?我认为是5G、云、数据、AI、区块链。我们的企业特别是传统企业,必须要了解它们、熟悉它们,从而实现运用。数字化转型的方向越来越清晰,我们的脚步必须更加坚定,朝着同一个方向去思考、去布局、去发力


格力电器董事长总裁董明珠:以创新重构竞争力


创新是企业发展的根本动力。以白色家电为例,有人看到行业景气度下降、增速放缓,就觉得前景不好了,但格力不这么看。我们要坚持抓机遇、找短板,努力对接消费者需求变化,通过创新改善产品节能性、舒适性和智能互联性,做出高标准产品,践行高质量发展,挖掘培育市场需求,让消费者享受美好生活。


吉利控股集团董事长李书福:打造智慧立体出行新生态


目前,人工智能、大数据、量子信息、生物技术新一轮科技革命和产业变革正在积聚力量,催生大量新产业、新业态、新模式。颠覆性的技术将给全球发展和人类生产生活带来翻天覆地的变化,也将席卷汽车行业以及更大范围的交通出行产业。我们要主动迎接汽车“四化”变革,以创新引领发展,打造线上线下一体化新优势,与全球伙伴联合,通过协同和分享占领技术制高点,共同打造未来智慧立体出行新生态。


联想集团董事长兼CEO杨元庆:全力推进智能化变革3S战略


从智慧交通、智慧零售、智慧金融、智慧医疗到智慧教育,智能化变革是未来产业发展的大势所趋。智能化变革不仅可以帮助企业优化管理,释放效率红利,而且能够催生全新商业模式,促进创新,成为促进经济高质量发展的新动能。2020年,我们将继续坚定不移地推动3S战略的执行和落地,为实现“智能,为每一个可能”的品牌愿景努力。


苏宁控股集团董事长张近东:向质量效益提升进化


中国巨大的消费市场体量依然是企业发展最强有力的支撑。我们背靠的是40万亿元规模的巨大消费市场,只要想做,就有空间。2020年苏宁会持续加大投入力度,力争继续实现稳健发展。随着中国经济向高质量发展转型,苏宁也要转变思路,从规模数量扩张向质量效益提升进化。


复星国际有限公司董事长郭广昌:保持一颗持之以恒的匠心


做企业就像跑马拉松,往往冠军不是前半程跑第一的选手,而是那个紧追不舍但是步伐稳健的第二名。在追求速度的同时,切记要保持一颗持之以恒的匠心,要坚持做对的事,敢于做难的事。不要只看一两年的回报,更要看五年、十年的回报。在快速变化的世界里,不变的是对科研创新的坚持、对产品力的打磨、对极致服务的追求、对用户需求的洞察以及对规则的敬畏。


网易创始人首席执行官丁磊:抓住内容消费升级发展机遇


当数字经济进入更加成熟的发展阶段,用户的需求从物质满足更多转向精神富足,数字内容供给侧结构性改革成为驱动行业增长的新引擎。2019年,网易聚焦最擅长的互娱、教育、音乐、电商等赛道,商业逻辑正基于此,2020年我们会继续紧抓内容供给侧结构性改革机遇,从三个方面出发,构筑未来的竞争优势。



2020,给实体经济企业家的十条建议


01、不要过于关注不确定性

现在专家最吓唬人的话就是不确定性。从长远角度看,外面的世界以及组织自身,当然是不确定的。但是,在中短期时间内,对大部分企业来说,环境和自身都是确定的。即便存在变化,大都是渐进式的,是可以察觉和认知的。市场、需求、竞争结构、技术发展以及企业能力基础等,都是如此。大部分行业并没有失控,也鲜见颠覆性变化。我们要把确定的事做好。比如多和顾客交往,提升产品的品质,提高运营效率,改善人员构成,建立管理体系等。


02、不要过于关注市场容量的变化

宏观经济增速下行,对企业发展肯定有影响。换个角度看,宏观经济是果,微观经济基础是因。但是,许多行业集中度不高,大多数中小企业市场份额还很低,市场需求总量的下滑对企业经营的影响并不是决定性的。好比长江水位下降,对大船可能不利,但对小舢舨就冲击甚微了。当市场容量不再增长时,许多行业进入了存量竞争阶段。这也意味着产业进入成熟期,产业整合会更加剧烈,这当然对头部企业有利。中小企业怎么办?必须在产业链条(网络/生态)中找到结构性的机会位置,依靠独特专长而存活。同时,嵌入一个更大的产业联盟,主动接受赋能,和联盟内其他企业共同成长。尤其要和盟主结成不可分离的互补合作关系。


03、不要到处找机会

不少人的认知习惯是这山望着那山高。实际上,除了少数在经济结构调整中被淘汰的落后产业(主要是非环境友好型)外,大部分行业都有机会,也都很难做。立足本行业,做专做深做精做透,做出不同凡响的顾客价值来,是大多数中小企业的正路。倒不一定成为隐性冠军,但可以成为行业中的佼佼者,在纵向产业链的某个环节上站住脚,或在某些产品/服务领域有一定的优势。这里还是聚焦压强的老道理,但听得进去的人并不多。


04、不要担心起点低,关键是要持续进步动起来

在己有产品价值以及品质、工艺、技术等基础上,用迭代方式力所能及地每次升级、提高、改进一小步(当然,能升级一大步更好,但大部分企业做不到),长期以往,就会有显著效果。女大十八变,越变越好看。越往后,进步的速度就会越快;持续的小进步,必然引发企业生存发展模式及能力的突变。迭代也是应对长期变化的有效方法。每一次迭代,意味着产品、工艺、品质、技术、服务等细节上的改善;连续的改善,可以使我们和环境同步变化。即使外部环境变化较大,企业转型需要拐陡弯,也需要分解步伐,一小步一小步地移动。


05、不要老抱怨企业没有人才团队素质低

很多企业缺人才、缺团队是个不争的事实,但这恰恰是企业领导人造成的。有了这样的问题,着手解决就是了:招点大学生,引进一些外部人才,逐步调整人员结构。关键管理人才和技术人才,要立足于自己培养,不能天真、投机地认为外面一定有能解决自身问题的天才牛人;一定要坚信“三步之内必有芳草”,先把内部的人才选出来、用起来。许多企业家需要改变重视事胜过重视人的习惯。


06、不要到处瞎学习

德鲁克曾云,时间是领导者最稀缺的资源。因此,必须花在创造顾客价值的方向上。企业家不是理论家,是专职做企业的,学习的重点在于把企业做大做强的方法,而这些方法往往是枯燥的、不性感的、高度细节化的、靠长时间累积的。由于方法太难了,许多企业领导人不愿学也学不会,因此总是投机性地想到外面取点大经,导入一些大而化之、似是而非的概念。王阳明云,心在事上磨。把事磨透了,心力(包括意志,也包括心智)就会有了;继而可以磨更多、更难、更大的事。


07、不要产生“数字化”恐慌

首先,从急需的领域和项目开始。凡是增加顾客价值、提高顾客数字化体验以及价值链运行效率,或者与创新商业模式有关的项目先做。只要有切实、紧迫的需求,信息系统就一定会建设并运行起来。其次,从容易操作的项目开始。起步时采取简单易行、成本较低的技术方案平台,如企业微信、小程序、手机APP等。中小企业需培养少数懂编程的人才,一方面解决部分较简单但重要的信息化、数字化问题,另一方面培育与外部IT供应商对接的能力。随着全社会云计算服务体系的发展,SaaS服务模式将会变得方便、便宜,这对中小企业是有利的。


08、不要陷入战略的迷思

战略引领企业未来,非常重要。但对大部分中小企业来说,战略选择的边界及约束条件是清晰的,可选择的方向和空间是有限的,业务结构及商业模式创新的可能性较小。这是由能力、资源专有性以及企业既有的业务定位所决定的。此外,新的战略往往是在现有战略基础上自然而然生成的。因此没有必要花太多时间和资源构思战略创新。只要方向明确,市场和价值定位清晰,每一个战略动作扎实做好,不断累积优势,就一定能使企业的战略空间越来越宽阔,结构性的战略创新一定会水到渠成。


09、不要迷信机制的作用

这里所说的机制,是指能驱动组织成员(包括个人及团队)自动、自发行动的利益、责任、权力配置的结构。在企业管理体系中,机制是重要的,但机制不是万能的。想当初农村改革土地“一包就灵”,但到了城市经济系统,囯企包了也不太灵。迷信机制,本质上也是投机主义表现。企业内部创业机制,不排除有成功案例,但如果将它作为企业战略突破、重构的路经,作为企业转型的常态,往往是不可行的。


10、不要概念先行地折腾组织

近年来,有关组织的新词很多,如平台组织、中台组织、自组织等等。组织问题并不复杂,它是由企业战略、业务结构以及业务模式(包括商业模式)决定的。对中小企业来说,组织架构设计一定要从实际出发,不能赶时髦。同时,先要强化组织架构的规范性,其次再进行弹性化调整。一味强调去边界、去层级、角色化,很可能导致组织运行紊乱。

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